Ovvero come creare la qualità del gioco di squadra per realizzare la massima collaborazione e reciprocità per la grande motivazione collettiva.
Spesso la gestione delle emergenze quotidiane che si presentano ogni giorno in azienda rende difficoltosa o, peggio, talentuosa la gestione successiva dell’inserimento del nuovo candidato all’interno della squadra. Non si tratta solo di lavorare con il candidato inserito, a questo punto, ma con tutta la squadra per ottenere il massimo coinvolgimento di tutti alla produttività.
Il principio chiave è avere persone coinvolte a creare le condizioni dello sviluppo della persona nel suo ruolo attraverso un confronto continuo motivante e scomodo che realizzi la crescita personale nella crescita della squadra.
Donare la propria leadership perché valore di umanità
Dopo la prima fase dell’inserimento, in cui il candidato si valorizza attraverso la competenza relativa alla produttività del ruolo che deve ricoprire, ovvero attraverso la capacità di confrontarsi consapevolmente con gli obiettivi condivisi di qualità e di quantità per ottenere un risultato predeterminato, si entra nella fase di gestione.
Gestione non significa semplicemente generare una falsa produttività che gratifichi momentaneamente ed illuda in una falsa motivazione, ma creare il reale e costante mettersi in gioco della persona attraverso il dono della leadership come valore altruista.
Leadership significa educare le persone alla crescita con cura continua; è questo valore di educazione, dal latino ex-ducere, condurre fuori, che crea le condizioni perché la persona assuma su di sé la responsabilità del proprio ruolo come ottenimento degli obiettivi per e con gli altri.
Come si vede dallo schema, il candidato appena inserito dev’essere, fin da subito, coinvolto ai tre principi su cui si basa il dovere etico della leadership in base al proprio ruolo per la produttività aziendale, ovvero l’umiltà, il lavoro duro e la scomodità.
Mentre la modestia è un valore negativo, perché toglie valore alla persona in una mal comprensione che cerca la compiacenza e la facile gratificazione, l’umiltà è un forte valore scomodo in cui il leader dice “so di non sapere” e si pone con apertura mentale alla crescita continua, valorizzandosi nelle proprie capacità.
Il lavoro duro rafforza la sicurezza della persona, primo valore assoluto della leadership, mettendola ogni giorno a confronto con la fatica per educarsi a creare sempre di più le condizioni per un futuro positivo.
Togliersi dall’alibi della comodità, ovvero fare solo ciò che si sa già fare, porta la persona fuori dalla propria cosiddetta “comfort zone” e le permette di imparare, sbagliando e con scomodità, di crescere veramente perché impara cose nuove.
Crescere nel valore ambizioso dell’altruismo
L’altruismo definisce il reale orientamento etico ed ambizioso a realizzare la produttività per e con gli altri. Ambizione infatti deriva dall’etimo “agire per ambo le parti”.
Si comprende quindi che il risultato di massimo altruismo è il mettersi in gioco definitivamente per realizzare gli obiettivi di crescita condivisi, ossia l’ottenimento della produttività del proprio ruolo in termini di continua replicabilità e migliorabilità.
Il credo della persona realizza la propria motivazione individuale endogena, senza la mal comprensione del venire motivato dall’esterno, cosa che pone la persona nella squadra a realizzare insieme con causatività la produttività collettiva. La squadra produttiva dona la propria motivazione collettiva in un reale atteggiamento al cambiamento che porta l’organizzazione a sviluppare definitivamente l’intraprendenza utile all’evoluzione aziendale.
Decidere il credo e non semplicemente averlo capito in un “secondo me” che porta in egocentrismo fa la differenza nel creare il confronto oggettivo per la produttività. La persona realizza una reale motivazione che porta ad una reale produttività in un circolo virtuoso di altruismo che evita di cadere nella demotivazione ed improduttività ma anche nella mal comprensione della falsa motivazione e falsa produttività, altrettanto deleterie per l’evoluzione aziendale.
La produttività diventa il parametro per rafforzare e diffondere nell’organizzazione la motivazione della persona ad essere valore contributivo e valorizzato dall’impresa.
demotivazione
improduttività
• Basso interesse per gli altri
• Mancanza di obiettivi
• Responsabilità solo sugli obj/risultati
• Stato di insicurezza
• Mancanza di crescita
motivazione
produttività
• Assoluto interesse per gli altri
• Confronto sugli obiettivi
• Responsabilità sullo scopo, l’obiettivo e il risultato
• Autocritica produttiva
• Crescita ed evoluzione
falsa motivazione
falsa produttività
• Alto interesse per sè stessi
• Confronto solo sul risultato
• Responsabilità solo sul risultato
• Stato di egocentrismo
• Materialismo
Gestire la crescita con ordine per un progetto sfidante
Necessariamente nella squadra si trovano presenti contemporaneamente persone a diversi stadi di crescita; ognuno è chiamato a dare il proprio +1 di produttività per la crescita collettiva, ma è corretto ed intelligente calibrare la gestione delle persone sulla base del diverso livello di consapevolezza nel proprio ruolo attuando lo stile di gestione più adeguato a ciascuno.
G0: sbloccare gli inefficienti
Il problema è nell’ordine della quantità (la persona non compie le azioni utili ad ottenere il risultato), denotando un credo non ancora deciso definitivamente ed una conseguente improduttività.
Si agisce chiarendo nuovamente in colloquio il perché della scelta lavorativa ed il suo significato per la persona, ricondividendo quindi gli obiettivi di quantità per creare un accordo definitivo sullo “stare” in azienda.
La persona deve essere controllata a vista.
G1: dirigere gli incompetenti
Il problema è nella competenza della quantità, ovvero nella capacità di confrontarsi consapevolmente con gli obiettivi condivisi di quantità (n visite al mese, n telefonate al giorno, ecc.), con conseguenti alti e bassi di produttività.
Si agisce dando direttive sui compiti condivisi per ottenere gli obiettivi, strutturando questi ultimi per fasi e attività intermedie; il punto non è motivare ma, appunto, dirigere.
La persona va controllata periodicamente.
G2: addestrare i principianti
Il problema si riscontra nella qualità dei risultati attesi, in termini di risultati condivisi e rispettati nei tempi previsti; la persona non è motivata a realizzare una creatività metodica e di conseguenza ottiene una falsa produttività.
Si agisce motivando la persona sui compiti condivisi per raggiungere gli obiettivi, dirigendo questi ultimi per fasi ed attività intermedie, dando sostegno costante su ogni miglioramento raggiunto.
La persona deve essere controllata periodicamente.
G3: coinvolgere gli esperti
Il problema è di intenzione, ovvero sulla sfida al miglioramento continuo; la persona produce ma non è produttiva. L’obiettivo è portare la persona non solo ad ottenere i risultati nei tempi previsti ma a migliorarli in autonomia negli stessi tempi previsti.
Si agisce quindi nel motivare la persona non su obiettivi ma sul suo progetto sfidante per la crescita personale, lodandola sui successi ottenuti e ascoltandone il punto di vista per il miglioramento.
La persona va controllata per facilitarla.
G4: delegare i campioni
La persona risulta in ordine nella quantità, nella qualità e nell’intenzione rivolta alla sfida del miglioramento continuo aziendale, ed è conseguentemente produttiva.
Si agisce dando alla persona delega sui risultati ed elevato sostegno, concordando insieme i risultati da raggiungere.
Il rapporto diventa di condivisione e coinvolgimento.
Si delega sempre in base a quanto la persona è autonoma nel realizzare la propria produttività nella produttività collettiva per il successo duraturo aziendale.
Lo stile di gestione non è mai un giudizio e nessuno è meglio di un altro; ogni persona si trova in posizioni differenti anche contemporaneamente in diverse fasi di lavoro e può rimanere in g2 o g4 anche tutta la vita purché sia produttivo nella squadra e per l’azienda. Il g2 è già produttivo perché la persona sta realizzando risultati nei tempi previsti.
Vale.
